La plus grosse erreur des marketeurs... - La GS #213
Les 2 types de metrics, A/A/B/B test, tester avec des faux clients, objectif en spectre, sécurité psychologique, modèle V.A.D et repositionnement du Quiet Luxury.
Cette semaine, j’ai eu une énième discussion avec un CMO au sujet des objectifs et des metrics à optimiser pour sa boîte.
Rien de houleux, il était très ouvert à ce que je racontais, mais je retombe toujours sur le même schéma concernant les types de marketeurs.
Et ça ressemble à ça (c’est caricatural, hein)👇
Vous reconnaissez sûrement le même du Dunning-Kruger effect lié au QI.
Bon, je ne pense pas qu’une position sur ce diagramme soit liée au QI, car dans mon cas, cela a suivi mon évolution.
1️⃣ Quand j’ai débuté dans le marketing, je faisais des choses très simples parce que je ne connaissais rien.
2️⃣ Puis, avec mes nouvelles connaissances, tous les outils disponibles et mon envie d’avoir l’air compétent, j’ai complexifié considérablement mon travail.
3️⃣ Finalement, je suis revenu à une volonté de simplification extrême, au point de revenir à des pratiques qui ressemblent à celles d’un débutant. Parfois, j’arrive avec un Google Doc, et je vois bien l’étonnement dans les yeux de ceux qui s’attendaient à un dashboard impressionnant 😆.
Alors bien sûr, c’est très caricatural, mais vous avez l’idée.
Le problème avec l’étape 2 ?
En deux mots : “les biais”.
Plus c’est compliqué, plus il y aura de biais, et plus il y a de chances qu’on dépense énormément d’énergie et de ressources pour de la performance factice.
Il est aussi probable que notre usine à gaz devienne tellement complexe qu’on n’ait même plus le courage d’y regarder de près pour la remettre en question.
Pourquoi la plupart des marketeurs restent à l’étape 2 ? (même s’ils savent que c’est plein de biais)
Et c’est là que ça devient intéressant.
Certains ont trop le nez dans le guidon, ou sont trop insecures pour remettre en question les “bonnes pratiques”, les beaux dashboards et les jolis reportings — un conformisme inconscient, en somme.
D’autres, cependant, savent, ou se doutent, qu’il y a des biais qui pourraient potentiellement rendre tout ce travail contre-productif.
Mais ils doivent montrer des courbes qui augmentent sur des metrics qui intéressent le CEO.
Et là, c’est le drame, car on mélange les mesures avec les objectifs. Et selon la loi de Goodhart :
"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."
voilà un exemple connu 👇
Eh oui, si on me juge uniquement sur ma capacité à faire augmenter une metric, je vais me focaliser dessus, et je vais forcément réussir à la faire bouger. Mais cela en fait une mauvaise mesure.
Le marketeur se retrouve donc pris entre ce premier problème et un autre, qui fait des ravages : l’envie de paraître respectable.
Dans une entreprise, il y a des dynamiques internes, il faut conserver la confiance du CEO, et il peut y avoir des critiques de la part des autres C-level ou VP sur les méthodes employées. “Parce que dans la boîte où j’étais avant, on ne faisait pas comme ça…”
La confiance accordée au marketeur est fragile.
Il est donc bien plus simple de se protéger en affichant un “pragmatisme” qui justifie nos choix par des données prouvant par A+B que nos décisions sont bonnes.
On finit ainsi par sélectionner les metrics qui nous arrangent pour leur faire dire ce qu’on veut, comme le ferait un politicien.
☠️ Les marketeurs qui ont le plus de mal à se détacher de cela : ceux ayant travaillé en agence.
Ils ont pris l’habitude de construire leurs actions autour de reportings pour flatter le client, montrer des courbes qui montent, et rassurer le client sur le choix “pragmatique” d’avoir fait appel à cette agence.
Ma solution ?
Séparer les metrics et objectifs en deux catégories :
Les metrics utiles, qui vont vraiment aider le travail de Growth marketing à faire croître l’activité.
Les metrics bullshit, qui servent à produire de jolis reportings, à envoyer aux investisseurs ou à présenter en interne pour engager les employés : “On vient de passer les 50k followers, youhou 🙌…”
Il faut accepter qu’une partie de son travail sera allouée à l’optimisation des metrics bullshit, c’est comme ça.
L’important, c’est de ne pas mélanger les deux.
Je précise que l’idée n’est pas de tromper le CEO, mais de bien lui expliquer la dichotomie entre ces deux groupes d’objectifs. Ainsi, il pourra choisir en toute connaissance de cause ce qui est important pour lui et dans quel but.
➡️ L’exemple le plus caractéristique de ce problème : l’attribution 🫣
Dans cette interview, Guillaume Moubeche de Lempire semble également avoir pris du recul par rapport à l’étape 2 évoquée plus haut, et cela depuis un bon moment.
Il balance de nombreux arguments concrets issus de sa propre expérience.
Cliquez ci-dessous pour y accéder 🇫🇷 👇
📣 Comment construire une marque qui sort du lot ?
C’est la question à laquelle j’ai essayé de répondre pendant des années.
J’ai testé toutes les méthodes de branding existantes, lu tous les livres sur le sujet et expérimenté sans relâche...
Pour formaliser tout cela, j’ai créé une Masterclass Branding dans laquelle je retrace ce parcours initiatique. J’y explique ce qu’il y a de bénéfique dans chaque méthode, comment éviter les pièges que j’ai rencontrés, et ce qui est réellement important pour bâtir une stratégie de marque (vraiment) efficace et différenciante.
🤓 A/A/B/B test
Cette semaine, je suis tombé sur un post LinkedIn de Thomas Petit, expert en Growth mobile, sur l’importance de réaliser des tests A/A/B/B. J’ai trouvé que cela illustrait bien le problème de biais des marketeurs évoqué plus haut.
Exemple : imaginez que vous faites un test A/B sur deux landing pages et que vous constatez une différence de 15 % de taux de conversion entre les pages.
(Je ne parle même pas de la nécessité d’avoir un volume suffisamment important pour que cette différence soit pertinente.)
Vous auriez tendance à penser que le test est concluant et que vous avez trouvé la meilleure page.
Sauf que, la différence de conversion vient-elle vraiment de vos modifications ou d’autres paramètres ? Car si vous faites un test A/A avec deux pages identiques et que vous observez aussi une différence de 15 % dans le taux de conversion, alors votre test A/B ne vaut rien.
Cliquez sur l'image pour en savoir plus 🇬🇧 ⬇
🤓 Dans la rubrique "Pêle-mêle"
Et si l'on pouvait tester nos scénarios d’emails et nos pitchs commerciaux autrement qu’en direct avec de vrais clients potentiels ? Eh bien, c’est désormais possible grâce à l’IA, tester avec des faux clients.
Cet article explique la marche à suivre et fournit même les prompts.
Et si on voyait les objectifs à atteindre que l’on se fixe non pas comme un échec ou une réussite, mais comme un spectre pré-défini ? Comme à l’école, en somme : Excellent, Très bien, Bien, Assez bien, Passable…
Une stratégie de lancement aux petits oignons par la marque de barres protéinées “David”.
Manufactured Awareness x Hype x FOMO x Upsell 🔥
“Il faut sortir de sa zone de confort” : combien de fois avez-vous entendu cette phrase ?
Ce qui est induit ici, ce sont des situations binaires : soit vous êtes dans votre zone de confort, soit vous en êtes sorti. Amy Edmondson préfère dissocier le confort (aimer garder le statu quo) de la sécurité psychologique (être à l’aise avec le fait d’échouer).
Ainsi, les situations ne sont plus binaires, et cette granularité change tout."👇🇫🇷.
🤔 Le modèle V.A.D
Je le constate souvent : chaque contenu (réussi) ne déclenche pas le même type d’engagement. Certains vont plus créer des commentaires, d’autres des “save” ou encore d’autres des partages volontaires.
En fait, la nature de l’émotion que l’on déclenche peut être caractérisée par 3 dimensions :
Valence : La polarité de l'émotion, c’est-à-dire si elle est perçue comme positive (plaisir) ou négative (déplaisir).
Arousal : Le niveau d’excitation ou d’intensité de l’émotion. Un niveau d’arousal élevé correspond à une émotion intense ou activée (colère, excitation), tandis qu’un arousal faible indique une émotion plus calme ou passive (sérénité, tristesse).
Dominance : Le sentiment de contrôle dans l’émotion ressentie. Une haute dominance signifie que la personne se sent en contrôle (fierté, pouvoir), tandis qu’une faible dominance est associée à un sentiment de soumission ou d’impuissance (peur, honte).
Avec ces ingrédients, on peut donc faire les recettes suivantes :
Si vous voulez des commentaires, il faut avoir un fort "Arousal" et une faible "Dominance".
Par contre, si vous voulez des partages, il faut cette fois un fort "Dominance".
Bref, l'étude est passionnante 🤓
Cliquez ci-dessous pour y accéder 🇬🇧 ⬇
💰 Quiet Luxury pivot
Loro Piana, c’était jusqu’à peu de temps le luxe ultime, extrêmement cher, mais aussi discret, rare et difficile à obtenir.
Si vous ne connaissez pas, le tee-shirt uni le plus basique est à 500€.
C’était la marque emblématique du “Quiet luxury”, à l’opposé du tape-à-l’œil Gucci, c’était une garantie pour les “vraiment” riches de consommer “exclusif”.
Les “old money” n’ont rien à prouver.
Seulement voilà, Loro Piana aujourd’hui ne veut plus être “Quiet”; la marque veut se montrer, sous l’impulsion de son nouveau CEO, Damien BERTRAND.
Lui veut de la visibilité car il veut élargir l’audience.
Quand j’ai vu son nom français, je me suis tout de suite rappelé que Loro Piana a été rachetée par le groupe LVMH.
Je ne pense pas que ce soit une coïncidence, surtout au moment où LVMH fait un mouv’ stratégique global de “mainstreamisation” de ses marques pour continuer à assurer une croissance à long terme.
J’avais partagé dans La GROWTH Semaine 210 une vidéo qui expliquait pourquoi le groupe voulait investir dans le foot, notamment en rachetant le Paris FC.
Il était question justement de s’assurer une croissance à long terme car la cible des ultra-riches était trop limitée.
Maintenant, pour Loro Piana, comme pour toutes les autres marques de luxe, se pose un dilemme de positionnement.
Peut-on rester exclusif tout en cherchant à toucher une audience toujours plus large ?
Cliquez sur l'image pour en savoir plus 🇫🇷 ⬇
Keep it curieux ! 🤓
— Yann
